【“一带一路”5周年】上海电建这五年
来源:上海电建 作者:龚洁庆 摄影师:周幼松 张海峰等 时间:2018-10-29 字体:[ ]

今年是国家“一带一路”倡议提出5周年。5年来,上海电建公司“一带一路”建设从理念转化为了行动,从愿景转变为了现实。5年前,国际业务蹒跚起步,5年后,双双入选商务部公布的“2017年我国对外承包工程业务完成营业额前100家企业名单”和“2017年我国对外承包工程业务新签合同额前100家企业名单……

成立于1953年的上海电建公司,已经走过了65年的发展历程,曾经创造了中国电力建设领域的“十个第一”,有着深厚的底蕴、强大的实力。当这种底蕴、实力迎上了“一带一路”的东风,乘上了世界500强中国电建集团的平台,5年的借势而动与顺势而为,成就了如今上海电建公司转型升级的强大动能。

企业谋发展一定要紧跟国家大势,集团的战略,只有这样才能行稳致远。而且这既是国家对企业的要求,也是企业自身发展的需要和机遇。上海电建公司抓住了‘一带一路’这个机遇而成就了它既是‘一带一路’的践行者,更是受益者。

这五年,走了多远——20个国家50个项目

2013年,“一带一路”倡议提出,这一年,上海电建公司成立60周年。作为一家60年来一直站在行业前列的大型电力工程企业而言,在背起行囊开始走出国门的那一刻,其本身的实力和过往的业绩,始终是其叩开海外市场那把最核心的钥匙。

而上海电建人也不负众望,将底蕴转化为底气、将实力转化为动力、将过往的辉煌转化今天的业绩,在“一带一路”上越走越远。

要全景展现上海电建的“一带一路”工程开拓史,显然是一项浩大的工程,但我们可以追本溯源,从上海电建公司迈出海外业务的里程碑项目——印度尼西亚棉兰工业园2×150兆瓦燃煤电厂工程(简称印尼棉兰项目)开始讲起。

从2013年初开始,得益于过往合作伙伴的高度信任,上海电建公司开始接触洽谈印尼棉兰项目,并在当年的10月8日,国家主席习近平在印尼出席APEC会议时见证了项目签约。作为上海电建公司第一个海外EPC工程,棉兰项目从一开始起点就很高——项目采用BOO模式,上海电建公司与其他两家企业联合投资、负责项目EPC总承包建设、同时承担项目投产后为期30年的运行维护。

当时从中国电建集团到上海电建公司领导,都非常重视这个项目,视之为“改革攻坚、转型突破”的关键性工程。

以前在国内,上海电建公司以施工为主,现在棉兰项目直接跳跃到了工程总承包,设计、设备采购都要管,而且还有投资和后续运维,难度是非常大的,仅相关投资手续、审批各个环节就非常复杂。为了更好地推进这个项目,上海电建公司专门筹建了一个印尼工程公司,从所属各单位抽调了三十多名骨干人员。大家基本上都是边学边干,逢江造船、遇山开路,来一个问题解决一个。棉兰项目最开始的那一年多,遇到的问题、困难数不胜数,语言关、商务关、财务关、投资关、各类准证办理关……几乎每一项都是困难的集合体。但就是这帮踏实肯干的年轻人,发挥自力更生的精神把这些硬骨头啃了下来。

到2015年11月2日,棉兰项目正式开工,工程建设才回到上海电建公司熟悉的轨道,目前进展顺利。

即使在今天看来,棉兰项目以小比例投资带动EPC总承包的商业模式依然很先进,它很好地拓宽和提升了上海电建公司的海外能力和业务层级,推动上海电建公司更自信地走向海外。

从亚洲、非洲,到南美洲、欧洲,上海电建公司先后在近20个国家承建了包括越南山洞电厂、苏丹喀土穆北电站、印尼巴厘岛燃煤电站、斯里兰卡输变电工程、伊拉克燃气电站、阿根廷太阳能光伏电站、巴西美丽山特高压直流输电项目等在内的50个海外工程,项目类型涵盖燃煤、燃气电站,新能源,基础设施,超高压、特高压输变电工程,市场订单累计实现450亿。

“从无到有,从少到多,从点到面,从面到区域化,从单一国家向‘一带一路’沿线国家全面发展”——这“五从五到”是上海电建公司五年践行“一带一路”的总结;反映在数据上,目前国际业务占上海电建公司营业收入的43%、市场订单的73%。

从局外人看来两个百分比数据略显枯燥,但其背后却蕴含着无数上海电建人夙兴夜寐的奋战,浸透着他们的汗水、凝聚着他们的智慧,一旦展开就是一幅气势恢宏的画卷。

这五年,成长多少——队伍管理双提升

工程项目和营业收入,无疑是界定上海电建公司五年践行“一带一路”倡议收获的最好方式,但并不是唯一。而由纯施工单位向国际工程公司转型的进程才是这五年最大的收获。

向国际工程公司转型,是目前电力施工企业都想做的事,但进程不一样,有快有慢。上海电建公司就是紧紧抓住“一带一路”机遇,通过大量承接各种商业模式的能源电力工程来倒逼转型步伐加快,同时又通过转型后的国际工程公司运行方式进一步促进国际业务的开展。

上海电建公司这五年在向国际工程公司转型过程中,取得了哪些进步呢?

这些提升是全方位的、多层面的、立体化的,但尤其体现在两个方面:锤炼了一批综合能力过硬的国际化队伍、优化了适应国际业务开展的组织架构和管理手段。

对于工程企业来说,人才永远是第一位的,要开拓海外市场,人的因素更加凸显。

从一个五年前高度依赖国内市场的施工企业,要把船头调转向海外,上海电建公司的国际化道路并不是一帆风顺。

2013年公司提出“传统稳固、国际优先”战略时,其实很多人是不理解的。因为当时国内市场还不错,为什么要跑到这么远的地方去干工程?但几年后再回头看,这一步是走对了。所以说这几年最大的收获,国际化人才队伍建设是第一位的,在这其中,人员的观念思想“走出去”又是第一位的。只要人的思想转过来了,认识到了海外业务的重要性,并且打心眼里认同和愿意去参与这项事业,他就会在行动上变得积极起来——学习外语、留心各国能源发展形势、学习相关国家电力法律法规、了解当地风土人情……

上海电建公司在2014年陆续承接了多个海外项目后,在年轻人中掀起了一股学习英语的热潮,后来还影响了很多年龄偏大的员工。当然,语言只是最基础的,由于公司业务不断向产业链高端转型升级,需要更多相应的专业人员,如投融资、设计管理、设备采购、国际商务、法务、EPC项目管理等人才,这些都是上海电建公司从施工向EPC转型所必需具备的人才。为此,在上海电建公司“十三五”发展规划中,专门制定了人才发展目标,积极推进关键人才队伍建设。

上海电建公司主要采用内部培养和外部引进的方式,内部培养主要是积极参与中国电建集团组织多次海外项目管理和投融资专业等培训。同时也自行组织国际业务培训,在邀请行业内外的专家进行授课。外部引进就是根据公司业务发展的专业需要,有针对性地、持续、高质量地引进国际化的人才。

目前,上海电建公司已经拥有海外人才近200人,这些具有国际化思维、熟悉国际市场规则和项目执行的高素质国际化人才队伍有力支撑了海外业务的开拓与推进。

当企业发展战略已经转变为“国际优先”时、当单一施工变为EPC总承包、一体化全产业链模式时,原先作为施工单位属性的组织架构和管理方式势必要进入改革的时间表,这实际上也是一个改革和重组和过程。按照国际业务发展的需求和业务的产业链,上海电建公司成立了海外事业部、设计管理部、设备物资部、项目管理部等四个部门,将近有300人的团队。

前不久位于虹桥临空园区的上海电建新大楼投入使用,所有涉及国际业务的主要部门目前都已迁入新大楼进行集中办公,上海电建公司在发展国际业务上将会以全新的面貌迎接海内外合作伙伴。

企业组织架构在变,管理手段相应也要改变。早在承接印尼棉兰项目开始,上海电建就正式启动了海外工程项目的信息化建设,搭建了公司工程项目一体化信息平台的雏形,把工程项目从设计到施工到运维都规划放到一个平台上管理,该平台在印尼棉兰项目上试点成功后,接轨欧美标准,目前已升级形成公司级EPC一体化项目管理平台。这个平台包括EPC阶段的十二大模块、投入运营生产期的八大模块,完全实现了海外工程项目的“基建与生产一体化、上下管控一体化”的全面贯通管理。

据悉,目前上海电建公司所有在建的海外EPC项目都纳入该平台进行管理,总在线用户达到560余人,其中涉及79家外部单位近4成的外部用户。

当2013年上海电建公司阔步迈向海外市场时,60年发展历史留下来的是底蕴;当2018年上海电建公司国际业务市场订单连续三年突破100亿,国际业务已经成为企业向国际工程公司转型的主要动能。而这一切,都源于五年前刮起的那股东风:“一带一路”。

 

印尼棉兰2×150MW 火力发电机组EPC+O&M项目


菲律宾考斯瓦根4×135MW燃煤电站EPC项目


老挝洪沙电厂3×600MW燃煤电站BOP项目


印尼巴厘岛3×142MW燃煤电站工程


巴西美丽山水电±800kV特高压直流送出线路一期工程


斯里兰卡普特拉姆输电线路工程

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